Diskuze

Informační systém pro výrobce nátěrových hmot

Akciová společnost Colorlak je jedním z výrobců nátěrových hmot, který zůstal v rukou českých vlastníků. Od roku 2006, kdy se společnost rozhodla zavést nový informační systém, nabyla v oblasti podnikové informatiky mnoho nových zkušeností. Ty nejdůležitější přináší následující případová studie, která shrnuje celý proces definování požadavků, výběru a implementace informačního systému. Neopomíjí ani charakteristiku hlavních přínosů projektu a výhled rozvoje systému do budoucna.

Rozvoj společnosti od výroby k vlastní prodejní síti

Společnost Colorlak sídlí ve Starém Městě, kde se nachází i její výrobní areál. Založena byla již v roce 1925 a postupně se rozrostla do skupiny firem s celkem asi 400 zaměstnanci. Dnes je jednou z mála společností tohoto typu, která má výhradně české majitele. Vlastníky jsou fyzické osoby, které zároveň zaujímají vedoucí místa v managementu společnosti.

Skupinu Colorlak tvoří vedle mateřské a.s. Colorlak další výrobně-obchodní společnost Ekolak se sídlem v Bílovicích, pražská společnost Panter Color zaměřující se na velkoobchod s nátěrovými hmotami, síť maloprodejen AAA barvy a slovenská dceřiná společnost Colorlak SK, která společně se svými pobočkami působí jako velkoobchodní a maloobchodní distributor nátěrových hmot ve Slovenské republice.

Početná síť prodejních poboček v rámci Panter Color a dceřiné firmy na Slovensku napomáhá uskutečňovat vizi managementu – stát se tuzemskou jedničkou na trhu nátěrových hmot. Skupina Colorlak prochází v roce 2010 restrukturalizací, která má za cíl zjednodušit organizační strukturu a zefektivnit její řízení. V současnosti probíhá mimo jiné optimalizace prodejní sítě včetně sjednocování číselníků na Slovensku, připravována je fúze společností Colorlak a Ekolak.

Kvalitní produkty pro velkoodběratele i maloobchod

Colorak působí jak na průmyslovém trhu nátěrových hmot, tak na trhu spotřebitelském. Sortiment produkce pro oba sektory se z větší části liší, ať už zásadně druhem nátěrové hmoty či alespoň velikostí balení. Dodávky pro velkoodběratele, s nimiž má společnost většinou uzavřeny dlouhodobé kontrakty, jsou důležitým stabilizujícím prvkem odbytu, neboť na rozdíl od spotřebního trhu není průmysl zatížen sezónními výkyvy. Mezi klíčovými zákazníky se začínají profilovat také dodavatelé pro automobilový průmysl, zejména společnost DBC, subdodavatel korejských automobilových společností. Zhruba pětinu veškeré produkce vyváží Colorlak do zahraničí, převážně pak prostřednictvím své dceřiné společnosti Colorlak SK na Slovensko.

Firma inovuje své výrobky dle legislativních požadavků EU, rozšiřuje svůj stávající sortiment, současně se přizpůsobuje trendu výroby menších šarží, resp. sdružování šarží. Těmto trendům odpovídají také investice do moderních technologií. Jednu z nich představuje průmyslový tónovací automat umožňující vyrobit velmi rychle vybraný výrobek pro průmyslové aplikace. Colorlak inovuje produktové portfolio a zefektivňuje svůj chod i proto, aby mohl co nejlépe čelit svým konkurentům.

Obr. 1: Produktové portfolio skupiny Colorlak
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Roztříštěná infrastruktura impulsem ke změně

Colorlak zavedl svůj první integrovaný informační systém již začátkem devadesátých let. Výběr proběhl tehdy netradičně, na základě "dobrého dojmu" z řešení Diamac, s nímž se zástupci společnosti seznámili na veletrhu Invex. Tento systém byl v Colorlaku úspěšně provozován plných 15 let. Perspektivě jeho dalšího využívání bránily především jeho omezené možnosti pokrytí systémových potřeb mohutně expandujícího Colorlaku, ale též např. nedostatečné vývojové kapacity dodavatele. Proto bylo začátkem roku 2006 rozhodnuto o implementaci nového komplexního ERP systému ve všech firmách skupiny Colorlak s cílem zabezpečení podpory rozvoje a komplexního řízení společnosti do budoucna.

Výběrové řízení ve dvou kolech

Výběr systému a dodavatele byl zahájen několika referenčními návštěvami a studiem informačních zdrojů o řešeních dostupných na českém trhu. Následně bylo vytipováno 14 informačních systémů, jejichž dodavatelé vypracovali stručnou nabídku a tuto na úrovni IT prezentovali. Do druhého kola výběrového řízení pak postoupilo pět nejvhodnějších kandidátů, a to jak s tuzemskými, tak i světovými ERP produkty. Vybraní dodavatelé měli za úkol detailně rozpracovat své nabídky a připravit podklady pro celodenní prezentaci svého řešení klíčovým uživatelům a vedení společnosti, na základě podrobné zadávací dokumentace obsahující zásadní požadavky společnosti, popis všech klíčových procesů s řadou specifik chemického průmyslu zaměřeného na výrobu a distribuci nátěrových hmot.

Výběrové řízení bylo uzavřeno na konci roku 2007. Jeho přípravě a realizaci společnost Colorlak věnovala téměř jeden a půl roku. "Jako vítěznou jsme nakonec vyhodnotili nabídku společnosti Minerva Česká republika s řešením QAD. Preferovali jsme světové ERP řešení podpořené kvalitními konzultanty dodavatele a řadou významných referencí." zhodnotil výsledky výběrového řízení Jan Rajmic, vedoucí IT společnosti Colorlak. "Nezanedbatelnou roli sehrál při výběru i náš dojem z celkového vystupování zástupců Minervy, jenž byl příslibem toho, že po podepsání smluv a nasazení systému se nestaneme jedním z mnoha malých bezejmenných zákazníků velkého dodavatele informačního systému."

Ustavení pracovních skupin a principy dvoustupňového školení

Implementační projekt byl zahájen v únoru 2008 zpracováním úvodní studie, koncem března pak zahájily činnost realizační týmy sestavené z pracovníků klíčových oblastí firmy, jimiž jsou nákup, prodej, výroba a finance. Jádro každé pracovní skupiny tvořil konzultant dodavatelské společnosti, klíčový uživatel Colorlaku a zástupce IT oddělení, významnou úlohu v nich hráli i další odborní uživatelé, často zástupci jednotlivých společností skupiny Colorlak.

Zcela zásadní roli sehrával po celé období implementace Řídící výbor tvořený zástupci vrcholového vedení Minervy a Colorlaku a vedoucími projektu jmenovanými oběma zainteresovanými stranami. Výbor se scházel pravidelně jednou měsíčně. Mimo jiné schvaloval klíčová rozhodnutí realizačních týmů, především však řešil významnější problémy, které mohly ohrozit dodržení naplánovaných termínů jednotlivých etap implementace či přechod informačního systému QAD do běžného provozu.

Po úvodním několikadenním seznámení všech členů realizačních týmů se standardním řešení QAD s cílem pochopení hlavních principů jeho ovládání, funkcí a propojenosti jednotlivých modulů probíhalo další zaškolování uživatelů systému dvoustupňově. Členové realizačních skupin poznávali systém podrobně průběžně po celou dobu implementace, v rámci konzultací s odborníky Minervy. Školení koncových uživatelů bylo svěřeno do kompetence klíčových uživatelů jednotlivých modulů a probíhalo mnohdy až současně s najížděním ostrého provozu systému.

Programové úpravy byly nevyhnutelné

Hlavním úkolem pracovních skupin bylo popsat a otestovat podnikové procesy a definovat nevyhnutelné programové úpravy systému. Právě zakázkové modifikace, vyvolané celou řadou specifik chemické výroby zaměřené na nátěrové hmoty, se ukázaly jako kritické místo projektu, zejména z hlediska dodržení jeho časového harmonogramu. Projekt pozdržoval především fakt, že nebylo možné nadefinovat všechny programové úpravy předem, pouze na základě analýzy a konzultací v pracovních skupinách. Během implementace se postupně objevovaly nové požadavky na funkcionalitu systému, realizace jednotlivých úprav na sebe navazovala, takže některé z nich představovaly úzké místo brzdící provádění následných kroků. Musely být nadefinovány priority úprav programů a Řídícím výborem schváleny termíny jejich realizace. Minerva vyšla Colorlaku i v této oblasti plně vstříc a díky přeskupení své vývojářské kapacity předala potřebné programové úpravy v požadovaných termínech. Celkový počet úprav systému nakonec dosáhl hodnoty 200.

Příklady specifik v obchodní činnosti

Velké množství zakázkových úprav směřovalo do oblasti prodeje, přičemž většina těchto úprav byla prakticky vynucena charakterem činnosti obchodní společnosti Panter Color. Typickým příkladem takovéto velké programové úpravy je umožnění rychlého prodeje ve velkoskladech a maloprodejnách společnosti Panter, provázané se složitým procesem také funkcionálně upravené cenotvorby. Nové programové řešení ve znakovém prostředí umožňuje rychlé zadávání objednávek do systému QAD, prodejce má přitom k dispozici veškeré potřebné obchodní informace o prodávaném artiklu včetně výsledné ceny pro zákazníka, upozornění na případné prodejní akce, použitý ceník a samozřejmě aktuálně dostupné množství k prodeji.

Obr. 2: Obrazovka rychlého prodeje v Panter Color
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Další významná programová úprava souvisela se specifiky prodeje výrobků společnosti Colorlak velkoobchodům, především pak velkoskladům společnosti Panter, které odebírají pouze produkty do určité doby expirace. Z tohoto důvodu byla ke standardní skladové evidenci výrobků doplněna funkcionalita řešící zmíněný požadavek i v plánování MRP II a v rezervacích prodávaných šarží výrobků. Velkoobchodům nyní systém umí rezervovat nejnovější zboží a pro ostatní zákazníky používá metodu FIFO. Následující obrázek dokumentuje případ, kdy vybraným odběratelům může být výrobek C2000-A-C0199-L9 prodán pouze s výrobní šarží 0906-0374 (N/S=N), nikoliv s šarží 809-047.

Obr. 3: Prodej výrobku pro velkoobchod s ohledem na výrobní šarži
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

"Tato zakázková customizace byla velmi náročná na vytvoření pravidel pro způsob rezervací. Naštěstí jsme se mohli i v tomto případě opřít o znalosti zkušených konzultantů Minervy. Ti nám pomohli se specifikací veškerých detailů a návazností, takže nyní funguje úprava zcela podle našich představ," doplňuje Radek Lapčík, správce informačního systému QAD ve skupině Colorlak.

Konverze dat a spuštění systému

Vedle oblasti programových úprav se poměrně kritickým místem realizace implementačního projektu ukázala příprava dat, a to především proto, že zdaleka nešlo o pouhou konverzi dat ze systémů dosud užívaných v Colorlaku a jeho dceřiných společnostech. V souvislosti s nasazením nového systému se totiž Colorlak rozhodl zásadně přepracovat kódy vyráběných artiklů a firem, se současným sjednocením číselníků pro celou skupinu firem. Vlastní přípravu a nahrání dat do QADu zajišťovali především pracovníci IT Colorlaku a i tento nesmírně náročný a pracný úkol se podařilo zvládnout tak, že nebylo ohroženo úspěšné nasazení systému od začátku ledna 2009. Následovalo zhruba tříměsíční provozování systému s poměrně intenzívní pomocí a podporou konzultantů Minervy (především v oblasti prodeje), v jehož rámci byl systém "doladěn", poté bylo celé dílo Colorlaku protokolárně předáno.

Jak se plánuje a kalkuluje chemická výroba

Základním podkladem pro kalkulaci výrobků jsou roční plány prodeje, výroby a nákladů tvořené modelováním v manažerském informačním systému Charlie, využívaném v Colorlaku pro tento účel již řadu let. Tento MIS je prakticky jediným softwarem stojícím dnes mimo komplexní systém QAD, i když prostřednictvím interface jsou i do něj z QADu přenášena pro modelování ročního plánu potřebná data (prodeje za minulá období, výhledové ceny materiálových komponent). Konečným výstupem procesu kalkulace ročního plánu jsou nové, po celý rok platné standardní ceny, nastavované v systému každoročně v rámci přecenění veškerých skladových zásob k 1. lednu daného roku.

Výstupem kalkulačního procesu je jednak prodejní cena artiklů kalkulovaná na úrovni přímých materiálových, mzdových a režijních nákladů včetně plánovaného zisku, jednak cena standardní tvořená variabilními materiálovými náklady a výrobní režií včetně přímých mezd. Materiálové komponenty, tj. suroviny, obaly a etikety, vstupují do kalkulace nákladů artiklu na úrovni ocenění materiálu, v množstvích zadaných v příslušných výrobních formulích. Výpočet složek režií, přímých mezd, správní režie a plánovaného zisku probíhá dle vlastní metodiky respektující konkrétní podmínky výroby. Základní "problém" spočívá v tom, že charakter výrobních procesů Colorlaku neumožňuje znormovat přípravné a výrobní časy technologických operací. Příkladem může být operace dispergace, jejíž dobu trvání zásadně ovlivňuje vlhkost použitých sypkých surovin zapracovávaných do pojivové báze, nebo operace plnění finálních produktů do obalů závislá na viskozitě nátěrové hmoty a na velikosti obalu. Neexistující normy technologických operací jsou pro potřeby kalkulací výrobků nahrazovány koeficienty vyjadřujícími bodově náročnost výroby a plnění výrobků do obalů. Tyto koeficienty umožňují výpočet režií a přímých mezd, přičemž sazby potřebné pro přepočet bodů na Kč jsou počítány z dat ročních plánů společnosti.

Vedle celoročně platné standardní ceny artiklu je měsíčně kalkulována i aktuální standardní cena, v níž jsou promítnuty aktuální variabilní náklady (nákupní ceny) materiálových komponent výroby za konkrétní minulé období. Aktuální standardní ceny jsou využívány především ke stanovování aktuálních nabídkových prodejních cen odběratelům a k vyhodnocování činnosti obchodních zástupců prostřednictvím tzv. aktuálního krycího příspěvku z prodeje počítaného jako rozdíl prodejní ceny výrobku a jeho aktuální standardní ceny.

Obr. 4: Příklad struktury standardní ceny výrobku S2013-A-C1000-L3.5
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Doménové uspořádání jako hlavní přínos

Při výběru systému QAD hrál velmi důležitou roli fakt, že je postaven na tzv. doménách. Doménové uspořádání jednotlivých firem tvořících skupinu Colorlak je totiž velmi výhodné pro jejich řízení v informačním systému. Každou firmu lze řídit zvlášť, stejně jako lze na celou skupinu firem nahlížet přes jednotnou datovou základnu a sledovat jedním pohledem např. statistiky prodeje výrobků od výrobního závodu přes dceřiné firmy. Doménové řešení našlo uplatnění mimo jiné při řízení pohledávek, kdy umožňuje kontrolovat zákazníky, zda nedluží v některé z firem skupiny Colorak.

Obr. 5: Doménové uspořádání systému
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Jak se pracuje s více firmami v informačním systému podporujícím doménové uspořádání? V uživatelském rozhraní reprezentuje každou společnost záložka. Ta je u aktivní firmy viditelně prosvícena. Po zadání přihlašovacích údajů uživatel vstoupí do té firmy, k níž má nadefinována přístupová práva. V jednom okamžiku tak může pracovat pouze v jedné doméně. Pokud si uživatel spustí tzv. nad_doménovou funkci, pak může využít jednotný pohled na konkrétní agendu nad všemi společnostmi skupiny. Jednotlivé domény jsou uživateli nabídnuty na spodní liště obrazovky a seznam zákazníků prezentuje nad_doménovou funkci k prohlížení zákazníků napříč skupinou Colorlak (viz obr. 5).

Obr. 6: Přehled prodeje za jednotlivé společnosti skupiny Colorlak
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Kvalita systému jako zdroj přínosů implementace

Největší a nejdůležitější přínosy zavedení nového informačního systému spočívají ve zkvalitnění úrovně a zvýšení dostupnosti podnikových dat. V rámci firem skupiny Colorlak se podařilo zásadním způsobem zkonsolidovat dosud roztříštěnou datovou základnu a dosáhnout jednotné verze pravdy na všech výstupech systému. Vytvoření jednotných číselníků, automatizace interních převodů apod. vytvořily prostor pro řízení a optimalizaci skladových zásob vlastní produkce a zboží ve skupině. Jednotnou evidencí s možností redistribuce zásob dosahuje společnost snížení nároků na cash flow.

Druhá skupina přínosů, hmatatelných ihned po spuštění ostrého provozu, souvisí úzce s vysokou kvalitou celkového řešení. Do této úrovně přínosů, již lze nazvat jako procesní, lze zařadit například:

  • Zavedení technologie využívání čárových kódů. Čárové kódy jsou používány k převodu materiálových komponent výroby z nákupních skladů na příruční sklady výrobních úseků. Podkladem pro realizaci převodu pomocí čtečky čárového kódu jsou vyskladňovací seznamy udávající potřebu komponent na zabezpečení výroby podle vystavených pracovních příkazů. Druhou oblastí masivního využití čárového kódu představuje proces odvodu výroby na expediční sklady.
  • Automatizace procesů řízení jakosti. Propojení naměřených výsledků výstupní technické kontroly s odvedenou šarží vyrobeného produktu. Až po vložení a vyhodnocení výsledků testů jakosti jsou tyto produkty automaticky odblokovány systémem k dalšímu použití (prodej, zpracování). Celkové zlepšení řízení kvality bylo významně ovlivněno provázáním procesů napříč celým hodnototvorným řetězcem (nákup => výroba => prodej).
  • Operativní plánování výroby. Pro operativní plánování a řízení výroby je používán koncept MRP II. Na základě konkrétních zakázek a prognóz prodeje jsou každou noc vytvářeny výrobní plány jednotlivých výrobních úseků, jež jsou podkladem pro následné vystavování pracovních příkazů.
  • Interní a externí EDI. Významným prvkem nového řešení je možnost propojení všech společností skupiny prostřednictvím interní EDI komunikace, která umožňuje rychlé přenášení nejdůležitějších dokumentů (nákupní objednávka, zakázka, dodací list, faktura) mezi jednotlivými firmami ve skupině a zcela zásadně usnadňuje práci uživatelům systému QAD. Stále významnější úlohu sehrává též EDI komunikace s obchodními partnery, aktuálně především v oblasti zakázek a faktur.

Třetí oblast přínosů spadá do sféry plánování a controllingu, v níž dochází ke konsolidaci účetních a ekonomických informací určených jak k vytváření rychlých přehledů, tak k rozhodování při řízení jednotlivých společností a skupiny jako celku.

Poslední úroveň přínosů lze charakterizovat jako uživatelskou. Ve srovnání s původními informačními systémy firem skupiny Colorlak vykazuje nové QAD.NET prostředí vysoký uživatelský komfort poskytující nadstandardní možnosti ovládání systému včetně jeho spolupráce s aplikacemi Microsoft Office. Obrovskou výhodou je rovněž jeho provázanost s podnikovým intranetem, jenž se stal důležitým prostředkem komunikace mezi uživateli a správci informačního systému QAD, jehož prostřednictvím uživatelé mimo jiné zadávají správcům své požadavky na zlepšení systému.

Informační systém zůstává v centru pozornosti

"Již po prvním půlroce ostrého provozu systému bylo IT oddělení schopno plnit naprostou většinu požadavků uživatelů, ať už z oblasti prohlížecích funkcí vytvářených poměrně jednoduše přímo v uživatelském rozhraní QAD.NET, tak i složitějších úloh vyžadujících programování v Progressu. Každopádně se podařilo vtáhnout naše zaměstnance plně do procesu zlepšování informačního systému a myslím, že dnes můžeme směle prohlásit, že ve společnosti Colorlak neexistuje jediný nespokojený uživatel," vyzdvihuje jeden z klíčových přínosů implementace Jan Rajmic.

"Spokojenost uživatelů i celkové přínosy řešení úzce souvisejí s přístupem konzultantů dodavatelské společnosti. Minerva prokázala maximální snahu o týmovou práci. Solidní přístup konzultantů a jejich odbornost nám pomohly pružně vyřešit i ty největší problémy, které se během implementace vyskytly. Náš zevrubný, poměrně dlouhý a náročný výběr systému a partnera pro implementační projekt se nakonec ukázal jako správný. Jsem přesvědčen, že společnost Colorlak z něj bude těžit i v následujících letech, kdy vedle neustálého zdokonalování základního podnikového informačního systému QAD. Plánujeme též intenzívní rozvoj jeho nadstaveb, dnes směrovaný především do oblasti Business Intelligence, řízení vztahů se zákazníky a řízení dokumentů včetně workflow,“ uzavírá své hodnocení Jan Rajmic.

A na úplný závěr ještě slova ekonomického ředitele společnosti Colorlak Jiřího Hróze, zástupce managementu v Řídícím výboru implementace nového informačního systému ve skupině Colorlak:

"Pro řešení QAD jsme se rozhodli po důkladném výběrovém řízení. Skupině společností naší velikosti a struktury nejlépe vyhovoval svými možnostmi i cenou. Sjednocením datové základny mateřské společnosti a jejích dvou největších dceřiných firem se vytvořil základ pro vzájemnou koordinaci a řízení procesů plánování, výroby a prodeje celé skupiny. Sjednocení účtových osnov a konsolidace účetních závěrek, stejně jako jednotný controlling, jsou přínosem pro získávání správných informací o ekonomickém vývoji ve skupině. Každá z firem je jedinečnou účetní jednotkou, ale současně je možno v reálném čase získat informace o výnosech a nákladech nebo o zásobách, pohledávkách a závazcích všech členů skupiny. To významně zrychluje tok informací, šetří náš čas, podporuje řízení cashflow i úsporu nákladů celé skupiny."


04.11.2010 - Dagmar Šulová, Petr Sodomka - četlo 25210 čtenářů.

[ Zpět ]


Tento článek ješte není ohodnocen.Hodnocení článku:
nejlepší [ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] nejhorší
Verze pro tisk

Jméno
E-mail
Opište kód :    
Text
*)
   
Odkazy - pravý sloupec


  • Odběr novinek
  • Partneři webu:




  •  
  • Aktuální akce CVIS:


  •  
    Informační systémy
    v podnikové praxi
    (2. aktualizované a rozšířené vydání)
     

  • Nejčtenější články:
    1. SystemOnLine.cz:

    2. Přehledy informačních systémů 

      ERP systémy
       

      Plánování a řízení výroby
       

    3. ČSSI
    4. SSSI
    5. VUT v Brně
    6. Systemonline.cz
    7. Výzkum a vývoj v ČR
    8. ICT unie
    9. Cacio
    10. Živě
    11. Lupa
    12. AKA-MONITOR
    13. Jiko Blog
    14. Databázový svět
    15. destinationCRM.com
    16. MyCustomer.com
    17. ZDNet
    18. Nucleus Research
    19. ComputerWeekly.com
    20. IDC
    21. Gartner
    22. Deloitte
    23. Accenture
    24. Capgemini
    25. CIO
    26. Forrester Research
    27. Aberdeen Group
    28. Archiv: