Diskuze

PSA: software (nejen) pro mobilní personál

Aplikační systémy typu PSA (Professional Services Automation) jsou využívány organizacemi, které jsou orientovány na poskytování služeb. Umožňují řízení zdrojů, kapacitní plánování, odvádění práce, fakturaci a řízení vztahů se zákazníky a partnery. Proč jsou implementace systémů PSA zpožděny ve srovnání s aplikačními systémy ERP, široce využívanými výrobními, obchodními a finančními organizacemi?

Jak tuto situaci ovlivnila mobilita personálu službově orientovaných organizací? K jakým podstatným změnám došlo v závislosti na nedávném ekonomickém a technologickém vývoji? Jaké jsou potenciální finanční přínosy plynoucí z využívání aplikace PSA pro plánování a řízení zdrojů, přesné odvádění práce a výdajů a pro efektivní fakturaci? Jaké jsou technologické předpoklady úspěšné aplikace PSA? Jaká je typická struktura aplikace PSA? Jaké existují alternativy? Na všechny tyto otázky se pokusím odpovědět v následujícím textu.

Aplikace PSA a ERP

ERP systémy (Enterprise Resource Planning) pro výrobní, obchodní a posléze i finanční organizace jsou široce využívány a pronikly do vědomí i méně technologicky vzdělaného podnikového personálu. Je trochu paradoxní, že mnohé firmy, které se zaměřily na implementaci aplikací typu ERP pro své zákazníky, samy obdobný systém nepoužívaly nebo dosud nepoužívají. Obdobným systémem máme na mysli software, který účinně podporuje řízení zdrojů organizace a integruje činnosti do ucelených firemních procesů.

V poslední době se výše naznačená situace přece jenom mění a rozšiřující se obdoba systémů ERP pro profesionální firmy orientované na služby dostala název Professional Services Automation (PSA). Nebudeme tady rozebírat toto nepříliš vhodné označení (profesionální služby se z principu věci těžko automatizují) a přijmeme tento název jako fakt. Slovo profesionální v anglicky hovořících zemích v tomto kontextu naznačuje, že jde o vysoce kvalifikované profese, jakými jsou například konzultační, účetní, auditorské nebo právnické firmy. Tyto firmy se často označují anglickým termínem jako Professional Services Organizations (PSO). Poněkud širším způsobem definovaný okruh organizací orientovaných na služby se potom často označuje Service-Centric Organizations (SCO). Pro přesnost je nutné dodat, že analogie mezi systémy ERP a PSA není dokonalá: například subsystém účetnictví je standardní součástí systémů EPP, zatímco u systémů PSA tomu tak nebývá.

Proč došlo k prodlevě ve vývoji a akceptaci systémů PSA ve srovnání se systémy ERP? Lze nalézt následující hlavní důvody:

  1. Proces dodávky profesionálních služeb je výrazně variabilnější (i když ne nutně složitější) než dodavatelské procesy ve výrobním sektoru.
  2. Mobilita personálu u organizací zaměřených na služby je veliká a služby jsou dodávány na různých místech, což donedávna výrazně komplikovalo přístup k prostředkům IT.
  3. Organizace orientované na služby jsou v průměru početně menší ve srovnání s podniky využívajícími ERP, což často přispívalo k přesvědčení, že řízení organizace lze zvládnout i s méně integrovanými nástroji.
  4. Zejména u firem z oblasti IT se zdálo výhodnější soustředit se více na výnosovou část ziskové rovnice, než na její nákladovou část zaměřenou na efektivitu organizačních procesů.

V kontextu vývoje světové ekonomiky dochází ke změně situace zejména v následujících ohledech:

  1. Díky dostupnosti Internetu a mobilních zařízeních přestává být mobilita personálu překážkou pro využívání prostředků IT.
  2. Vývoj nových softwarových technologií umožnil vývoj aplikací šitých na míru potřeb profesionálů poskytujících vysoce kvalifikované služby.
  3. Ekonomická situace donutila organizace působící v oblasti profesionálních služeb hledat skryté rezervy v řízení svých procesů.

Tato změna situace způsobila, že přibližně před pěti roky vznikla řada softwarových firem, které se věnovaly vývoji systémů PSA. Většina těchto firem pochází ze Spojených států, ve kterých existuje největší počet velkých organizací orientovaných na služby. Tyto firmy využívaly řadu aplikací pro účetnictví a projektové řízení, které byly uzpůsobeny pro organizace typu PSO, ale až ve zmíněné době se začal prosazovat pohled, který viděl firemní aktivity jako integrované procesy, které vyžadují adekvátní integrovaný aplikační software. Evropa, zbytek světa a samozřejmě i menší firmy typu PSO a SCO ve Spojených státech tento trend následují, ale obecně menší počty zaměstnanců u těchto firem způsobují, že důraz je kladen spíše na základní funkčnost procesů. Pro menší firmy například taková často velmi podrobně pojatá evidence dovedností pracovníků nutně neřeší jejich výrazný problém.

Ekonomika dodávky služeb

Existuje celá řada okolností ovlivňujících ekonomiku organizace. Z hlediska vnitřních procesů má negativní vliv na ekonomiku organizací dodávajících služby (pomineme-li obecné otázky osobnostní, vzdělání, řízení kvality, metodiky, solventnosti partnera) zejména:

  • překročený rozpočet vlivem chybného plánování nebo vlivem neoptimálního využití zdrojů;
  • nevyfakturování provedených služeb vlivem chybně odvedené práce;
  • nevyfakturování provedených služeb opomenutím pracovníka zodpovědného za vytvoření fakturačních podkladů;
  • neuhrazení pohledávek vlivem sporů o průkaznost či odůvodněnost fakturovaných částek.
  • Dva hlavní ekonomické ukazatele organizací, které jsou orientované na služby, jsou výtěžnost zakázek (R) a využití pracovních sil (U).

Definujme výtěžnost zakázek R:

R = (F – E) / (H . S)
kde:
R = výtěžnost zakázek
F = fakturovaná částka za služby (nebo skutečně uhrazená částka - FC )
E = nevyfakturované výlohy
H = skutečně vynaložený čas
S = standardní sazba

Dále definujme využití pracovní síly U:

U = W / M
kde:
U = využití pracovní síly
W = čas pracovní síly vynaložený na služby zákazníkům za období
M = celkový pracovní fond za období

Hodnota využití pracovní síly U samozřejmě nemá optimum v okolí hodnoty 1, ale pro konzultační firmy bývá její optimum odhadováno na 0,6 – 0,65. Při nižších hodnotách není kapacita organizace dostatečně využívána, při dlouhodobě vyšších hodnotách dochází k únavě a nedostatečnému vzdělávání personálu.

Při správné kalkulaci standardní sazby S, správném rozpočtu a efektivních službách v ideálním prostředí by výtěžnost zakázek R měla teoreticky dosahovat hodnoty 1. Samozřejmě z čistě ekonomického hlediska čím větší R, tím lepší poměr výnosů a nákladů. Nízká hodnota R bude ukazovat buď na chybný rozpočet nebo na nekvalitu služeb, která měla za následek, že velká část vynaložených prací se nepromítla do fakturované částky.

Ekonomickou výkonnost organizace lze příznivě ovlivnit vhodným systémem PSA, a to zejména:

  • podporou střednědobého kapacitního plánování a eliminováním úzkých míst (ovlivňuje W);
  • podporou efektivního operativního kapacitního řízení (ovlivňuje W);
  • přesným shromažďováním a evidencí všech časových a finančních údajů o poskytnutých službách (ovlivňuje F a E);
  • flexibilním a úplným zpracováním fakturačních podkladů, které důsledně vychází z odvedené práce (ovlivňuje F a E);
  • fakturací doplněnou informacemi potřebnými pro schválení zákazníkem (ovlivňuje FC).

K hodnocení návratnosti investic do systému PSA lze přistupovat různými způsoby podle toho, jaká ovlivnění proměnných ve výše uvedených vzorcích a jaké další efekty budeme uvažovat. Rozbor jednotlivých přístupů je nad rámec tohoto příspěvku. Zmiňme se však alespoň o jednom praktickém pohledu. Představme si (vzhledem k potenciálním možnostem celkem střízlivě), že organizace s padesáti konzultanty bude schopna fakturovat zákazníkům díky využívání systému PSA za rok za každého konzultanta průměrně pouhé 4 hodiny práce navíc. Další výpočet je nasnadě: například při sazbě dvou tisíc korun za hodinu se jedná o 400 000 korun za jeden rok.

Struktura systému PSA

Strukturu systémů PSA můžeme samozřejmě dělit z mnoha pohledů a stanovisek. Pro pochopení základních funkcí je vhodné rozdělit systém PSA na tři hlavní části (viz obrázek). Jsou jimi:

  1. Work Management (WM),
  2. Customer Relationship Management (CRM),
  3. integrace s ostatními systémy organizace.

Struktura systému PSA
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)



Struktura podsystému Work Management má výrazný charakter integrovaného procesu zahrnujícího:

  1. střednědobé kapacitní plánování,
  2. operativní kapacitní plánování a řízení,
  3. odvádění práce a souvisejících výloh,
  4. přípravu fakturačních podkladů,
  5. fakturaci.

Významnou součástí podsystému WM jsou výstupy. Kapacitní výstupy, jak plánové, tak operativní, pomáhají při střednědobém i operativním řízení lidských i materiálních zdrojů. Analytické výstupy dávají informaci o efektivnosti celého integrovaného procesu i jeho jednotlivých součástí. Účetní výstupy jsou využívány při fakturaci a při integraci s firemním účetnictvím.

Podsystém WM, a podobně i následující podsystém CRM, obsahuje i další druhy funkčnosti, které jsou formálně uváděny samostatně, ale ve skutečnosti jsou rozptýleny plošně po celé struktuře systému PSA. Jsou jimi:

  • řízení znalostí (knowledge management),
  • administrace projektu (engagement management).

Struktura podsystému vztahů se zákazníkem (CRM) podporuje, tak jako u jiných typů organizací, následující oblasti:

  • marketing,
  • prodej (se speciálním důrazem na řízení příležitostí – opportunity management),
  • poprodejní servis.

Poslední hlavní částí je oblast integrace. Tato oblast bývá výrazně závislá na systémech používaných v organizaci. Zmiňme se o třech nejdůležitějších typech vazeb, bez kterých se žádná organizace neobejde. Jsou jimi:

  1. integrace s účetnictvím,
  2. propojení na adresář (directory) zdrojů organizace,
  3. interface na specializované aplikace pro projektové řízení (velmi často Microsoft Project).

Pro mobilní personál je samozřejmostí zabezpečený přístup přes Internet, který bývá zajištěn vhodnými webovými technologiemi. V některých případech je webový prohlížeč jediným používaným uživatelským rozhraním. Automatické generování emailových zpráv o všech důležitých událostech v systému a jejich zasílání vybraným pracovníkům je rovněž běžnou součástí systémů PSA.

Přínosy PSA systémů

Systémy PSA nabízejí organizacím orientovaným na služby zákazníkům značný potenciál pro zlepšení řízení organizačních procesů a pro eliminaci různých nepřesností a opomenutí, které ve svém důsledku vedou ke ztrátě ekonomické efektivity a ke snížení výnosů a zisku organizace.

S rozvojem internetových technologií dochází k tomu, že systémy PSA lze využívat z většiny pracovních míst (od zaměstnavatele, zákazníka i z domova). Tyto systémy nevyžadují instalaci speciálního klientského softwaru na stanici uživatele. Z těchto důvodů se systémy PSA stávají vhodným prostředkem pro mobilní personál, který je typickým rysem organizací orientovaných na služby. Tento trend je zároveň umožněn současným technickým zvládnutím zabezpečené komunikace internetového nebo mobilního uživatele se serverem, na kterém běží aplikace PSA.

Případové studie ze zahraničí hovoří o vysoké návratnosti investic do systémů PSA. Důležitou okolností ve středoevropském kontextu je volba takového produktu, jehož funkční rozsah bude odpovídat potřebám organizace. Z americké oblasti většinou pocházejí rozsáhlé systémy, které jsou určeny pro skutečně velké firmy. Alternativou pro střední a menší organizace specializované na služby mohou být odlehčené, cenově dostupné webové aplikace s krátkou dobou implementace a s relativně snadným zaškolením personálu.

Systémy PSA jsou v prudkém vývoji, a proto je pravděpodobné, že jejich klasifikace a struktura doznají v blízké době značných změn, a to zejména s nástupem nové technologie webových služeb (web services). Nicméně základ již byl položen a je postaven na službově orientovaném dodavatelském procesu.

Autor využil následujících literárních zdrojů:

  1. Hofferberth, D.: Professional Services Automation: Integrated Software Solutions to Optimize Organizational Performance and profitability Across the Service Suppply Chain. Aberdeen Group, 2000
  2. Melik, R. – Melik, L. – Bitton, A. – Berdebes, G. – Israilian, A.: Professional Services Automation. John Wiley & Sons, Inc, 2001
  3. Hofferberth, D.: Professional Services Automation: Technology-Enabled Integration of People, Process and Capital Assets. Aberdeen Group, 2002
  4. GEMMA Systems spol. s r.o.: GemmaPSA (firemní materiály), 2003

Téma článku bylo prezentováno na mezinárodní konferenci Svět informačních systémů 2004.


21.06.2004 - Martin Hromek - četlo 21604 čtenářů.

[ Zpět ]


Tento článek ješte není ohodnocen.Hodnocení článku:
nejlepší [ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] nejhorší
Verze pro tisk

Jméno
E-mail
Opište kód :    
Text
*)
   
Odkazy - pravý sloupec


  • Odběr novinek
  • Partneři webu:




  •  
  • Aktuální akce CVIS:


  •  
    Informační systémy
    v podnikové praxi
    (2. aktualizované a rozšířené vydání)
     

  • Nejčtenější články:
    1. SystemOnLine.cz:

    2. Přehledy informačních systémů 

      ERP systémy
       

      Plánování a řízení výroby
       

    3. ČSSI
    4. SSSI
    5. VUT v Brně
    6. Systemonline.cz
    7. Výzkum a vývoj v ČR
    8. ICT unie
    9. Cacio
    10. Živě
    11. Lupa
    12. AKA-MONITOR
    13. Jiko Blog
    14. Databázový svět
    15. destinationCRM.com
    16. MyCustomer.com
    17. ZDNet
    18. Nucleus Research
    19. ComputerWeekly.com
    20. IDC
    21. Gartner
    22. Deloitte
    23. Accenture
    24. Capgemini
    25. CIO
    26. Forrester Research
    27. Aberdeen Group
    28. Archiv: