Diskuze

Uplatnění teorie omezení v podnikových informačních systémech

Článek je zaměřen na shrnutí potenciálu TOC v podnicích při tvorbě informační strategie, výběru nové softwarové aplikace, při podpoře implementace a zajištění její efektivnosti. Nabízí vedle standardního pohledu na TOC i netradiční možnosti využití tohoto přístupu v podnikových informačních systémech.

Slovo úvodem

Většina knih o Teorii omezení svým obsahem podporuje zažité povědomí o teorii omezení (Theory of Constraints - TOC) především jako velmi účinné metodiky plánování a řízení výroby. Je tomu pravděpodobně z toho důvodu, že první publikovanou aplikací byla Drum-Buffer-Rope popsaná formou eseje v knize Cíl (v originále The Goal) v roce 1984. Ta následně sloužila jednak jako praktické ověření myšlenek TOC a jednak se dala následně vzniknout dalším nástrojům, které dnes lze zahrnout pod teorii omezení.

Připomeňme, že přístup TOC nabízí vlastní řešení, jak se orientovat ve složitosti podnikové reality. Tento přístup je odlišný od řady v praxi aplikovaných přístupů, jako je například známý Paretův princip. Dle tohoto principu, často označovaného jako pravidlo 80:20, se doporučuje soustředit se na 20% hlavních činností, které na druhé straně zajišťují vytvoření 80% efektu. Tento postup je sice rovněž vhodný při rozhodování v podmínkách složitého systému, ale předpokladem je určitá opakovanost těchto činností či jevů. Uplatnitelnost Paretova principu se snižuje s klesající opakovaností sledovaných jevů, což je stále častější průvodní jev pro současné podnikové prostředí. Proto je v podnicích důležité hledání a využívání nových metod, mezi které bezesporu TOC patří, přičemž její použití je poměrně široké a využitelné ve třech základních oblastech:

  • Podpora rozhodování pro hlavní podnikové činnosti - vedle již zmíněné výroby lze dále uvést distribuci, marketing, prodej a řízení projektů;
  • Průtoková analýza - finanční aplikace TOC, která může pomoci při změně rozhodování od zohlednění zejména nákladů k procesu trvalého zlepšování, při kterém klíčovými elementy je hlavní ukazatel TOC - průtok systému, dále omezení systému a statisticky stanovená ochrana kapacit a kritických bodů;
  • logická analýza v TOC (tzv. thinking process) - představuje třetí oblast všeobecně použitelných nástrojů k identifikaci a řešení různých problémů v organizaci. Logika TOC je aplikována k identifikaci, které faktory jsou v organizaci limitující k dosažení cílů k vytvoření návrhu řešení problému a vtažení pracovníků i do procesu nalézání předpokladů řešení.

TOC napomáhá při řešení a následné zlepšování obvyklých problémů v podniku, jako jsou:

  • vizualizace a zlepšování procesů,
  • pomoc při hledání nových strategií a přístupů s podporou jejich následné realizace.

Díky pevné logice, vzájemné kauzalitě jevů a vizualizaci pomáhá řešit problémy založené na verbalizaci pocitů, emocí a intuice. Nástroje TOC pomáhají zlepšit porozumění současnému světu a dosažení cíle orientovaného na trvalé zlepšování.

Tím napomáhá TOC také ke zlepšení:

  • komunikace,
  • hledání řešení,
  • řešení konfliktů,
  • učení,
  • vývoj a implementace informačního systému.

Přístup TOC obecně ovlivňuje nárůst efektivity řízení a fungování podniku v dané oblasti. Jeho řešení v obecné rovině však žádným způsobem nepopisuje, nevyžaduje ani nezohledňuje roli informační systému podniku. A přitom informační systémy a zejména nástroje ERP sehrávají v podnicích od počátku 90. let klíčovou úlohu a spojením s TOC se zvyšuje jejich potenciál.

Důvody pro použití TOC v podnikových informačních systémech

Je zajímavé, že oblast podnikových informačních systémů reprezentovaná řešeními typu ERP prožívala svým způsobem v 90. letech minulého století svůj "zlatý věk". Rostly počty implementací a zvyšovala se jejich funkcionalita umocněná navíc potenciálem internetu. Ale přesto i v těchto dobách se objevily kritické názory upozorňující na malou, respektive problematickou návratnost těchto projektů v praxi. Hledání příčin začalo již v první polovině 90. let, na něž navázalo hledání účinných "léků" řešících problém. Tím nejznámějším je patrně procesní reengineering (BPR) Hammera a Champyho. Nejedna česká organizace tuto proceduru absolvovala a nutno dodat, že ne vždy s potřebným efektem. Příčin je jistě více. Jednou z odpovědí na takovéto snahy a projekty bylo využít buď BSC (Balanced Scorecard) a nebo vhodné metriky. Cílem bylo zajistit větší preciznost cílů a měření progresu na projektu. Tuto snahu využily i tendence k outsourcingu služeb spojených s podnikovými informačními systémy.

Celkově se dá říci, že hlavní neefektivnosti spojené s projekty ERP se souhrnně týkají:

  • využití nevhodného ERP systému,
  • neadekvátních podnikových procesů,
  • nesprávně fungujících vztahů mezi dodavatelem a uživatelem, vč. metrik a smluv.

Všechny tyto snahy postupně směřovaly k nalezení a určité vizualizaci aspektů projektů ERP pro všechny zúčastněné:

  • obě strany projektu (dodavatele a uživatele),
  • všechny úrovně uživatelů (od vrcholového managementu až po uživatele zadávající základní transakční údaje z financí, logistiky a prodeje).

Snad proto, že je využívali a podporovali technici a zejména informatici, zůstávaly ERP systémy chápány na úrovni technologie. Přitom technologie typu ERP vyžaduje důraznou součinnost obou stran - jak dodavatele tak uživatele. Tu ale zároveň ovlivňují podmínky implementací, včetně například způsoby placení vycházející ve většině případů z placení konzultantů v člověkohodinách.

Dosud není až tak obvyklé uzavírat při prodeji ERP smlouvu formou garance přínosů z vlastní implementace. V praxi tak je ERP na jedné straně skvělou technologií, současně se ale standardní postup ERP implementace může výrazně lišit od potřeb daných situací podniku. Navíc po zmíněných "zlatých časech" ERP, které jakoby symbolicky ukončil rok 2000, se objevila po období extenze snaha po intenzifikaci. Se zajímavým názorem v této souvislosti přišel E. Goldratt - autor TOC. ERP z jeho pohledu není efektivní, protože neřeší změnu pravidel pro používání této špičkové technologie.

Využitelnost TOC v podnikových informačních systémech a podnikové informatice

Jedna ze základních otázek tohoto přístupu je, proč implementace ERP systémů nevykazují návratnost, která se obvykle ukazuje na prodejních prezentacích a představuje jeden z hlavních argumentů dodavatelů pro nákup jejich ERP systému? Proč je obtížné hledat odpověď na tuto otázku při inovaci ERP? Odpověď je třeba hledat na trhu samotných ERP systémů a analýze chování jejich dodavatelů. Ukazuje se, že ačkoli je informační systém (většinou nějaký komerčně dostupný ERP systém) v podniku instalován a je naplněn daty, přesto nepřináší očekávaný užitek. Důvodem je fakt, že neposkytuje takové informace, podle kterých by bylo možné podnik řídit lépe, než je tomu doposud (tj. před implementací ERP). Takže na jedné straně existuje technologie ERP, která podstatným způsobem může překonávat současná omezení systému, ale je nutné současně podstatným způsobem změnit pravidla vytvořená pro "žití" (tzn. zejména rozhodovaní) v podniku s omezením před implementací ERP. Využití TOC je v dané oblasti ale mnohem širší, protože v souvislosti s aplikacemi IS/ICT ji lze efektivně nasadit především při:

  • přípravě a tvorbě IS/ICT strategie, vč. účelných metrik podporujících růst příjmů podniku - tzv. průtoku
  • přípravě projektů změn v podnikových aplikacích IS/ICT, tzn. při:
    • analýze současného stavu,
    • specifikaci klíčového omezení a nalezení způsobu provedení požadované změny vedoucí k odstranění omezení, a to včetně limitujících procesů,
    • popisu přechodu na požadovaný stav pomocí očekávaných dílčích cílů a jevů, vč. stanovení směru postupu realizaci změny,
    • určení způsobu provedení změn,
  • podpoře realizace projektů IS/ICT s využitím buffer managementu a metody kritického řetězce (Critical Chain),
  • podpoře mediativních technik řešení konfliktů a vyjednávání v průběhu implementace IS/ICT, např. ERP,
  • podpoře trvalého zlepšování (on-going process improvement) - 5 kroků zlepšování,
  • podpoře stanovení vhodných metrik na bázi průtokového účetnictví,
  • podpoře inovace ERP,
  • podpoře inovace podnikových procesů a jejich trvalého zlepšování.

Podívejme se nyní na základní koncepci naplnění těchto bodu trochu podrobněji.

Koncept zlepšení v podniku podle TOC

Základem analýzy jsou nástroje tzv. thinking procesu, který modeluje stávající a budoucí realitu v přesné kauzalitě. Základem jsou následující stromy využívané při:

  • při mapování současného stavu a identifikaci hlavního problému - strom současné reality (Current Reality Tree - CRT),
  • při zachycení požadovaného stavu a hlavních žádoucích efektů - strom budoucí reality (Future Reality Tree - FRT),
  • při specifikaci možných překážek navrhovaného zlepšení a jejich řešení - strom předpokladů (Prerequisite Tree - PrT),
  • při specifikaci dílčích kroků řešení s určením nutných podmínek i očekávaných výsledků - strom přechodu (Transition Tree - TrT).

Kromě diagramů stromů se při projektech často uplatňuje a tuto kauzální logiku rovněž využívá diagram konfliktu (někdy též označovaný jako mizející mrak (evaporating cloud). Obecně se diagramů stromů využívá při hledání dopovědí na tři základní otázky:

  • Co změnit (What to change) - cílem je odhalení současného omezení s použitím techniky stromu současné reality
  • Na co to změnit (What to change to) - cílem je s použitím technik stromu budoucí reality a diagramu konfliktu popsat budoucí cílový stav
  • Jak změnu provést (How to change) - cílem je propracovat implementační plán změny ze současného stavu do stavu budoucího. Využity přitom jsou techniky stromu překážek a přechodu.

Proces vytvoření těchto diagramů je velmi účinný pro efektivní průběh návrhu strategie a projektu změny, i když jejich zpracování vyžaduje určitý čas řešitelského týmu. Tyto diagramy lze výhodně doplnit výsledky zpracovanými v rámci SWOT analýzy podniku a jeho podnikové informatiky.

Řešení efektivnosti implementace ERP dle TOC

Jak již bylo řečeno, TOC předpokládá, že ERP řešení jsou neefektivní proto, že neřeší v rámci implementace změnu pravidel uživatelů pro používání této špičkové technologie. Hlavní myšlenka TOC vychází z teze, že jakákoliv technologie může přinést efekty pouze a jenom tehdy, když zmenší vliv existujících omezení. Předpokládá, že před tím, než je nová technologie dostupná, si uživatelé vytvořili formy chování, měřítka a postupy, které jim v podniku pomohly přizpůsobit se existujícím omezením. Primárně se tedy úsilí TOC soustřeďuje na změnu základních pravidel fungování podniku - na změnu chování uživatelů. Tímto způsobem implementace je podporováno zlepšení návratnosti ERP řešení. Důvodem je fakt, že dříve než je nová technologie dostupná, vytvořili si uživatelé formy chování, měřítka a postupy, která jim pomohla přizpůsobit se existujícím omezením. Zásadní potom je, jaké efekty budeme mít z jakékoliv nové technologie, pokud existující pravidla nebudou změněna. Hlavní argumentace se odvíjí od uvědomění si skutečnosti, v čem spočívá síla nové informační technologie.

Pokud přijmeme fakt, že hlavní schopností ERP systému je zcela jednoznačně jejich klíčová schopnost shromažďovat, uchovávat, vyhledávat, třídit a prezentovat obrovská množství údajů ze všech možných oblastí řízení podniku, pak také platí, že ERP je technologie jako podmínka nutná. Jak však z ní lze zároveň udělat podmínku i postačující? Odpověď pomohou sestavit následující otázky:

  • Jaká pravidla se musí změnit?
  • Jaká pravidla máme používat místo stávajících?
  • Vyžadují nová pravidla změny ve způsobu využívání technologie?
  • Jak prakticky způsobit změnu?

V každém případě jsou důležité měřitelné výstupy každého projektu změny na bázi IS/ICT vyjádřitelné v korunách. Tato minimální dosažitelná zlepšení by měla být společným motivátorem projektu jak pro implementační tým podniku, tak zejména pro dodavatele (např. dodavatele ERP).

TOC tak definuje míru a způsob realizace zlepšení, ERP hraje roli nástroje, který dává manažerům významné informace pro řízení podniku definovaným způsobem, a kde odměna pro oba partnery je určena jako procentní podíl na dosaženém zlepšení. V takovém prostředí pak neexistuje několik protichůdných cílů (vykázané hodiny vers. omezený rozpočet vers. požadovaná funkčnost), ale pouze jeden společný cíl. Již realizované projekty ukazují, že finanční přínos je pro všechny zainteresované větší. Navíc zlepšení výkonnosti podniku významně posiluje tvrzení o návratnosti ERP systému.

V článku byly použity tyto literární zdroje:

  1. Basl, J., Majer, P., Šmíra, M. Teorie omezení v podnikové praxi, Grada Publishing, Praha, 2003
  2. Basl, J. Podnikové informační systémy, Grada Publishing, Praha, 2002
  3. Basl, J. Současné podnikové informační systémy, Automatizace, 2004

Téma článku bylo prezentováno na mezinárodní konferenci Systémová integrácia 2004.


01.10.2004 - Josef Basl - četlo 22079 čtenářů.

[ Zpět ]


Tento článek ješte není ohodnocen.Hodnocení článku:
nejlepší [ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] nejhorší
Verze pro tisk

Jméno
E-mail
Opište kód :    
Text
*)
   
Odkazy - pravý sloupec


  • Odběr novinek
  • Partneři webu:




  •  
  • Aktuální akce CVIS:


  •  
    Informační systémy
    v podnikové praxi
    (2. aktualizované a rozšířené vydání)
     

  • Nejčtenější články:
    1. SystemOnLine.cz:

    2. Přehledy informačních systémů 

      ERP systémy
       

      Plánování a řízení výroby
       

    3. ČSSI
    4. SSSI
    5. VUT v Brně
    6. Systemonline.cz
    7. Výzkum a vývoj v ČR
    8. ICT unie
    9. Cacio
    10. Živě
    11. Lupa
    12. AKA-MONITOR
    13. Jiko Blog
    14. Databázový svět
    15. destinationCRM.com
    16. MyCustomer.com
    17. ZDNet
    18. Nucleus Research
    19. ComputerWeekly.com
    20. IDC
    21. Gartner
    22. Deloitte
    23. Accenture
    24. Capgemini
    25. CIO
    26. Forrester Research
    27. Aberdeen Group
    28. Archiv: