Diskuze

Převod zaměstnanců v outsourcingových projektech

Pracuji ve společnosti, která patří k nejvýznamnějších zaměstnavatelům v IT oboru. Řešení lidské stránky outsourcingu je proto pro nás jedním z nejdůležitějších aspektů outsourcingového vztahu a základním kamenem úspěšné dlouhodobé spolupráce se zákazníkem. Jaké jsou naše dlouhodobé zkušenosti z této oblasti a jak řešíme tento citlivý problém?

Pokud jsou zaměstnanci postaveni před možnost nastávajícího outsourcingu, většina z nich pravděpodobně bude reagovat s obavami. Outsourcing přináší změnu do životů zaměstnanců a je často vnímán jako hrozba. Tento pohled zaměstnanců nelze nikdy podceňovat, naopak, je nutné společně se zákazníkem spolupracovat na tvorbě plánu, který má za cíl řešit tyto problémy a obavy.

Plán převodu zaměstnanců

Tento plán umožňuje zajistit hladký průběh tzv. přechodného období (tranzice), udržet klíčové zaměstnance a napomáhá převést ostatní zaměstnance do "nového stavu". Jakýkoli outsourcingový projekt je extrémní změnou pro všechny zaměstnance. Musí změnit způsoby práce, firemní kulturu, manažerskou strukturu, obchodní model, rozsah pracovního zařazení atd. Podle našich zkušeností víme, že změna musí být adekvátně řešena. K tomu využíváme vlastní metodologie "Řízení změny", kde žádný aspekt outsourcingu a převodu zaměstnanců nemůže být opomenut. Dále čerpáme z dlouhodobých zkušeností z mezinárodních outsourcingových vztahů. V neposlední řadě vytváříme k dobře prověřenému procesu převodu zaměstnanců dedikovaný tým řídící přechodné období. Ten pak pracuje společně s týmem zákazníka na řízení převodu zaměstnanců.

Komunikační strategie

Řídíme se zásadou, že s převedenými zaměstnanci je třeba jednat jako s rovnoprávnými členy celosvětové komunity naší společnosti s okamžitou participací v síti příležitostí pracovních míst a zařazení. Abychom předešli zbytečnému stresu zaměstnanců dotčené firmy, připravíme a odsouhlasíme jednoznačnou komunikační strategii. Ta obsahuje detailní informace, podporu a návody pro všechny zaměstnance. Jejím cílem je zajistit, aby zaměstnanci dobře pochopili všechny integrační kroky, změny, které je čekají, čímž se mohou lépe a rychleji začlenit do nového prostředí. Neméně důležitý je komunikační rozvrh. Slouží k tomu, aby byly správné nástroje použity ve vhodný okamžik. Zprávy předávané ze naší strany zákazníkovi jsou pak konzistentní a transparentní.

Komunikační strategie je vytvářena společně se zákazníkem. Jakákoli oficiální komunikace k zaměstnancům musí být předem konsultována uvnitř naší společnosti. První den probíhá srdečné přivítání zaměstnanců a začíná rychlá aklimatizace do nového pracovního prostředí. Během integračního programu noví zaměstnanci získávají přehled o strategii společnosti, systému kompenzací, filosofii rozvoje zaměstnanců. Snažíme se je také seznámit s projekty a možnostmi úspěšného působení v novém prostředí.

Jak funguje "Řízení změny"?

Smyslem přechodného období je mj. zajištění transparentního převodu služeb bez dopadu na koncové uživatele ICT a udržení vysoké spokojenosti zákazníka s celým projektem. Tento proces je tvořen čtyřmi fázemi: Příprava, Pre-tranzice, Tranzice a Transformace. Komunikace a program řízení lidských zdrojů pak běží horizontálně přes všechny tyto fáze.

Proces Řízení změny (zdroj: Hewlett-Packard 2005) (Klikněte na obrázek pro zvětšení)



Počáteční fáze metodologie "Řízení změny" začíná seznámením se stávajícím stavem u zákazníka, včetně pochopení všech požadavků, demografie a firemní kultury. Předtransformační fáze typicky začíná podepsáním dopisu o společném záměru nebo formální komunikací, která nastaví formální vztah s Hewlett-Packard. Jednou z prvních aktivit je provedení tzv. povinné péče (due diligence) v oddělení lidských zdrojů. Tento proces obsahuje ověření předpokladů, porovnání dalších zaměstnaneckých výhod a tvorbu doporučení řešení nejasných otázek. Due diligence je proces, kterým budoucí dodavatel reviduje a potvrzuje podmínky prostředí, za které v budoucnu převezme zodpovědnost.

Celkový balíček kompenzací je vždy minimálně srovnatelný se stávajícími podmínkami. Srovnatelný znamená: "ve velké většině podobný, ne však absolutně stejný". Také během této fáze jsou prováděny práce na přípravě celého trazičního plánu včetně komunikace se zaměstnanci, a to společně s týmem pro řízení lidských zdrojů.

Tranziční plán

Tranziční plán začne běžet po podepsání kontraktu. Jedna z prvních aktivit je informování zaměstnanců o podpisu kontraktu. Důležitou součástí komunikačního plánu je stálé snižování obav a zaujatosti. Zároveň jsou posouzeny potřeby vzdělávání a připraví se adekvátní plány pro úspěšný průběh transformační fáze.

Všichni zaměstnanci určení k převodu nastupují do naší společnosti ke dni převodu jako zaměstnanci HP na plný pracovní úvazek bez zkušební doby. Zaměstnanci jsou zahrnuti do programu všech zaměstnaneckých výhod, lokálních a celosvětových programů za standardních sazeb. Převedení zaměstnanci se přesunou na lokální platovou strukturu HP odpovídající jejich pracovnímu profilu a zařazení.

Významné outsourcingové projekty

V posledních letech bylo naší společností úspěšně realizováno převedení zaměstnanců v rámci velkých outsourcingových projektů, mimo jiné např. v Komerční bance, Ericssonu nebo Procter&Gamble. Na základě podrobné analýzy způsobu odměňování a zaměstnaneckých výhod jsme mohli připravit pro nově příchozí zaměstnance zajímavé nástupní podmínky. Po uplatnění všech integračních nástrojů a popsaných procesů pro přebírání zaměstnanců se nám podařilo v krátkém čase dostat "nováčky" na potřebnou úroveň organizačních i technických znalostí. Již po šesti měsících jsou všichni plně zapojeni do činností v naší společnosti a mohou pracovat na vlastním individuální rozvoji. V následujícím, střednědobém období nabízíme všem svým zaměstnancům mnoho kariérních příležitostí, a to i s mezinárodní působností. Přitom usilujeme o jejich permanentní rozvoj, ať už jde o technické (hard skills), nebo netechnické (soft skills) dovednosti. Ačkoliv outsourcing není jednoduchá záležitost ani po obchodní, ani po lidské stránce, přesvědčili jsme se, že právě s lidmi je nutné počítat od začátku, abychom se vyvarovali větších problémů.


Josef Vorel pracuje ve společnosti Hewlett-Packard jako specialista na oblast outsourcingových služeb.


02.06.2005 - Josef Vorel - četlo 21656 čtenářů.

[ Zpět ]


Tento článek ješte není ohodnocen.Hodnocení článku:
nejlepší [ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] nejhorší
Verze pro tisk

Jméno
E-mail
Opište kód :    
Text
*)
   
Odkazy - pravý sloupec


  • Odběr novinek
  • Partneři webu:




  •  
  • Aktuální akce CVIS:


  •  
    Informační systémy
    v podnikové praxi
    (2. aktualizované a rozšířené vydání)
     

  • Nejčtenější články:
    1. SystemOnLine.cz:

    2. Přehledy informačních systémů 

      ERP systémy
       

      Plánování a řízení výroby
       

    3. ČSSI
    4. SSSI
    5. VUT v Brně
    6. Systemonline.cz
    7. Výzkum a vývoj v ČR
    8. ICT unie
    9. Cacio
    10. Živě
    11. Lupa
    12. AKA-MONITOR
    13. Jiko Blog
    14. Databázový svět
    15. destinationCRM.com
    16. MyCustomer.com
    17. ZDNet
    18. Nucleus Research
    19. ComputerWeekly.com
    20. IDC
    21. Gartner
    22. Deloitte
    23. Accenture
    24. Capgemini
    25. CIO
    26. Forrester Research
    27. Aberdeen Group
    28. Archiv: