Diskuze

Budoucnost informačních systémů pro řízení lidských zdrojů

Informační systémy pro řízení lidských zdrojů reprezentují velmi podstatnou část ERP - plánování a řízení podnikových zdrojů - a jejich role v podnicích neustále roste. Hlavním důvodem je fakt, že lidský kapitál je vůbec nejdůležitějším jměním organizace. Článek pojednává o budoucnosti těchto systémů ve světě i České republice.

1. HRIS dnes a zítra

Akciová společnost Vema, ve které pracuji, patří mezi nejvýznamnější dodavatele HRIS (Human Resources Information Systems) v České a Slovenské republice. Našim zákazníkům poskytujeme ucelená řešení zpracování mezd, personalistiky, správy vzdělávání, docházkové evidence, plánování a systemizace pracovních míst a dalších oblastí a procesů HR (Human Resources) managementu.

Nedávno jsme měli možnost navštívit největší světovou konferenci, která se zabývá HRIS, s dlouhým názvem Human Resource Executive's 10th Anniversary HR Technology Conference & Exposition v Chicagu. Součástí konference byl i veletrh firem, které vytvářejí HRIS v USA. Konference nám dala komplexní obraz budoucího vývoje HRIS. A právě tímto bych se chtěl v tomto článku dále zabývat.

2. Varianty řešení HRIS

Aplikace, které řeší jednotlivé oblasti HR managementu a dohromady tvoří HRIS podniku, jsou součástí komplexního ERP systému podniku. Při řešení komplexního informačního systému se vždy uplatňuje jeden ze dvou možných přístupů z hlediska výběru dodavatelů systému.

První variantou je řešení označované jako all-in-one (vše od jednoho dodavatele v jednom komplexním řešení). To znamená, že si zákazník vybere zpravidla jednoho dodavatele pro celý HRIS nebo dokonce pro celý ERP systém. Toto zdánlivě logické řešení je zpravidla výhodné především pro dodavatele ERP systému, méně již pro zákazníka. Takové řešení komplexního ERP systému lze získat zpravidla jen od zahraničního dodavatele, v některých oblastech je jen průměrné nebo nepoužitelné v našich podmínkách (například zpracování mezd včetně vazeb na naše instituce) a bývá stejně doplněno pomocným řešením od některé z malých tuzemských firem, takže vlastně o řešení all-in-one vůbec nejde. Druhou variantou je řešení označované jako best-of-breed (z anglického nejlepší z rodu, tedy volba nejlepšího řešení té které oblasti). V tomto případě si zákazník vybírá řešení od specialisty na danou oblast řízení lidských zdrojů a získává nejlepší řešení v té oblasti.

HR Technology konference v Chicagu ukázala, že v USA se v oblasti HRIS jde zpravidla směrem řešení best-of-breed (viz 1).

3. Hlavní rysy HRIS budoucnosti

Základním rysem budoucích HRIS je zaměření na výkonnost zaměstnanců. Zvyšování výkonnosti zaměstnanců se dosahuje orientací na tzv. talent management.

Strategie v oblasti řízení lidských zdrojů podniku, která je odvozena z podnikatelské strategie, vychází z toho, že základem úspěchu podniku je co nejlepší využití talentu a schopností zaměstnanců. Základem strategie je získání, udržení a rozvoj talentovaných zaměstnanců a orientace jejich výkonnosti ve prospěch podniku. Také u nás, kde ještě poměrně nedávno byla za základ úspěchu podniku považována v prvé řadě marketingová strategie, dnes už jsou na prvním místě talentovaní a výkonní zaměstnanci.

Z této myšlenky vychází koncepce HRIS budoucnosti. HRIS se skládá z relativně samostatných softwarových komponent, z nichž každá řeší určitou oblast řízení lidských zdrojů. Tyto komponenty pokrývající vždy jednu oblast HR managementu budu v dalších textu označovat jako aplikace.

HRIS budoucnosti se skládá ze tří vrstev, které vidíte na obrázku č. 1.

Obr. 1 Struktura HRIS budoucnosti
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

První spodní vrstva, na které je celý HRIS vystavěn, je označována jako jádro HRIS, které je zaměřeno především na personální procesy operativní úrovně zahrnující personální evidenci a zpracování mezd zaměstnanců a přístup zaměstnanců ke svým personálním údajům prostřednictvím intranetu.

Druhá vrstva označovaná jako Personální řízení zaměstnanců je tvořena aplikacemi, které řeší personální procesy jako je plánování pracovních míst, plánování pracovní doby a nepřítomnosti zaměstnanců nebo docházková evidence.

První dvě vrstvy nepředstavují žádné horké novinky HRIS, teprve třetí vrstva je nová a aplikace v této vrstvě bývají označovány jako Strategické aplikace HCM (Human Capital Management – řízení lidského kapitálu). Tato vrstva je zaměřena na personální procesy strategické úrovně řízení lidských zdrojů. Aplikace třetí vrstvy HRIS řeší personální výběr, vzdělávání, plánování kariéry a odměňování se zaměřením na výkonnost zaměstnanců.

4. Jádro HRIS

Asi není žádným překvapením, že jádro HRIS tvoří aplikace pro podporu procesů spojených s personální evidencí zaměstnanců a jejich odměňováním. Nedílnou součástí této vrstvy je tzv. personální samoobsluha, která umožňuje zaměstnancům (v případě organizace dobře vybavené počítači třeba všem) omezený přístup k údajům HRIS. Zaměstnanci mohou prostřednictvím personální samoobsluhy sledovat své personální údaje. Nejčastějším případem využití je přístup každého zaměstnance k vlastnímu výplatnímu lístku v elektronické podobě. Personální samoobsluha umožňuje zadávat změny některých vlastních personálních údajů přímo do HRIS.

5. Personální řízení zaměstnanců

Podstatnou součástí personálního řízení je systemizace a plánování pracovních míst. Toto je první z aplikací druhé vrstvy HRIS. Aplikace zpravidla umožňuje vytvoření organizačního schématu v současném stavu a také v několika variantách budoucího stavu organizace. Nedílnou součástí aplikace je grafické zobrazení organizačního diagramu včetně exportu do intranetu.

Mezi další aplikace této vrstvy patří plánování pracovní doby a plánování směn. Výkonnost zaměstnanců také výrazně ovlivňuje aplikace pro evidence a zpracování docházky spojená s elektronickým docházkovým systémem a aplikace pro řešení absence zaměstnanců. Prakticky všechny tyto aplikace mají význam především v případě intranetového řešení.

6. Strategické aplikace HCM

Kvůli důrazu na zvyšování výkonnosti zaměstnanců především prostřednictvím zaměření na talent a schopnosti zaměstnanců bývají aplikace této vrstvy souhrnně označovány jako Talent Management (viz 2).

Ale nejpodstatnějším důvodem pro jedno společné označení všech aplikací je to, že všechny tyto aplikace musí tvořit integrovaný a velmi těsně provázaný celek. Teprve takový celek je základem úspěchu zvyšování výkonnosti zaměstnanců. Podobný princip známe z marketingu jako marketingový mix.

Komplexní integrovaný proces managementu talentů se často zobrazuje jako cyklus (viz 2) začínající získáváním talentovaných zaměstnanců prostřednictvím personálního náboru a výběru zaměstnanců. Na získávání zaměstnanců bezprostředně navazuje personální rozvoj zaměstnanců, který zahrnuje řízení výkonnosti zaměstnanců, vzdělávání, plánování kariéry a pracovních postupů. Třetí čtvrtinu cyklu tvoří personální integrace zaměstnanců zahrnující management cílů a personální zpravodajství (reporting). Cyklus popisující proces managementu talentů se uzavírá personálním hodnocením zaměstnanců včetně managementu odměňování a zpětné vazby zahrnující personální ukazatele zaměřené na management talentů.

6.1 Získávání talentovaných zaměstnanců

Aplikace této části managementu talentů se zaměřují na shromažďování a konsolidaci požadavků na nové zaměstnance přes celou organizaci, organizaci výběrových řízení, proces přijímání zaměstnanců včetně monitoringu vstupních pohovorů, výběrová řízení z vnitřních zdrojů a personální marketing.

6.2 Personální rozvoj zaměstnanců

Aplikace, které řeší personální rozvoj zaměstnanců, se zaměřují na agregované a periodické hodnocení výkonnosti, definici pružných parametrů výkonnosti, management kompetencí, komplexní definice pracovních postupů (workflow), sebehodnocení a manažerské hodnocení. Součástí managementu výkonnosti je také podpora pro coaching zaměstnanců a nástroje pro autorizaci a reporting.

Podstatnou částí personálního rozvoje je vzdělávání zaměstnanců, které obsahuje návrh vzdělávacích programů a kurzů včetně obsahu kurzů, cen kurzů a evidence plateb. Mezi další funkce aplikace pro vzdělávání zaměstnanců patří evidence účasti, evidence kreditů, certifikace a hodnocení vzdělávání.

Plánování kariéry, které je chápáno jako zaměstnancem řízený proces, zahrnuje možné kariérní scénáře a cesty, spolupráce s kariérním rádcem (mentorem), uživatelsky definované vyhledávání kariérních scénářů včetně předdefinovaného chytrého vyhledávání, nástroje pro porovnávání pracovních zařazení, plány rozvoje a kariérní upozornění. Plánování pracovních postupů obsahuje modelování pracovních týmů, plány postupu, postupové řetězce, vyhledání kandidátů pro postup včetně externích kandidátů a kontaktů na personální agentury (head-hunters), funkce pro porovnání kandidátů, návrhy na postup a rozvojové plány.

6.3 Personální integrace zaměstnanců

Podstatou personální integrace zaměstnanců je správné stanovení cílů a vyhodnocení jejich plnění. Součástí managementu cílů je definice podnikatelského plánu v organizační hierarchii, specifikace kaskády podnikatelských cílů, management iniciativy, návrhář plánovaných cílů, evidence cílových plánů zaměstnanců a zaměstnaneckých úkolů. Tady zpravidla dochází k integraci aplikací HCM s manažerským informačním systémem vrcholového managementu (EIS) ve formě hierarchického rozkladu podnikových strategických výkonnostních cílů na cíle osobní nebo skupinové. Často se přitom využívá metodika Balanced Scorecard.

6.4 Personální hodnocení zaměstnanců

Základem personálního hodnocení je vazba na management odměňování, který řeší kompenzační plány a balíčky, pružné kompenzace, zařazování pracovníků do globálních pobídkových plánů, bonusy pro oddělení, cílové odměny, nastavení schvalování odměn podle požadavků a další benefity.

Literatura

  1. MARTIN, L. CedarCrestone 2007-2008 HR Systems Survey Highlights. In HR Technology Conference. [s.l.] : [s.n.], 2007. s. 35.
  2. ANDERSON, C.; WATKINS, D. Pioneering Integrated Talent Management At LandAmerica. In HR Technology Conference. [s.l.] : [s.n.], 2007. s. 25.

O autorovi

Jaroslav Šmarda je hlavním softwarovým architektem a spoluzakladatelem společnosti Vema. Od roku 1990, kdy společnost Vema začala působit na českém trhu, zastával v její struktuře řadu manažerských pozic. V současné době je místopředsedou představenstva a ředitelem Obchodně-provozní divize akciové společnosti Vema. Mezi jeho hlavní profesní zájmy patří HR management, strategický management a uplatnění IT jako podpory pro řízení organizací.


02.06.2008 - Jaroslav Šmarda - četlo 21720 čtenářů.

[ Zpět ]


Tento článek ješte není ohodnocen.Hodnocení článku:
nejlepší [ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] nejhorší
Verze pro tisk

Jméno
E-mail
Opište kód :    
Text
*)
   
Odkazy - pravý sloupec


  • Odběr novinek
  • Partneři webu:




  •  
  • Aktuální akce CVIS:


  •  
    Informační systémy
    v podnikové praxi
    (2. aktualizované a rozšířené vydání)
     

  • Nejčtenější články:
    1. SystemOnLine.cz:

    2. Přehledy informačních systémů 

      ERP systémy
       

      Plánování a řízení výroby
       

    3. ČSSI
    4. SSSI
    5. VUT v Brně
    6. Systemonline.cz
    7. Výzkum a vývoj v ČR
    8. ICT unie
    9. Cacio
    10. Živě
    11. Lupa
    12. AKA-MONITOR
    13. Jiko Blog
    14. Databázový svět
    15. destinationCRM.com
    16. MyCustomer.com
    17. ZDNet
    18. Nucleus Research
    19. ComputerWeekly.com
    20. IDC
    21. Gartner
    22. Deloitte
    23. Accenture
    24. Capgemini
    25. CIO
    26. Forrester Research
    27. Aberdeen Group
    28. Archiv: