Ekonomika, založená na využívání znalostí, je v dnešním globálním světě již realitou. Bohužel většinou nevnímáme, že "vědění" je dnes novým bitevním polem pro společnosti, státy i jednotlivce. Jen ti, kdo dokáží tvůrčím způsobem zhodnotit znalosti, kterými disponují, se mohou úspěšně rozvíjet. Tím, že všichni aktéři soutěže o lepší zhodnocení znalostí, jsou napojeni na síť, představují dnes prostředky informačních a komunikačních technologií (ICT) homogenizující sílu, díky jejímuž působení mají všechny složky globální společnosti stále více podobnou organizaci.

2. Rozvoj společnosti znalostí a inovační pojetí ICT

Dnešní globální společnost je komplexně propojená. Moderním podnikatelským subjektům vládne inteligence; novou tvrdou měnou jsou informace. Hodnoty se přesouvají z hmotného světa atomů do nehmotného a virtuálního světa bitů. Hnací silou vývoje v dnešním globálním světě jsou tři změny - technologií, institucí a hodnot.

Technologie se mění a bude měnit rychleji, než jí jakákoliv společnost dokáže zvládnout a spoutat předpisy. Překotný vývoj technologie - přes 90 % technických objevů je dítětem posledních sedmi desetiletí - vyvolal i to, že technologie mnohdy řídí život společnosti, místo aby jej usnadňovala. Informační technologie dnes ovlivňují vše a zpřístupňují všechny informace všem. Ty snižují význam času a prostoru - zdokonalují trhy. Podnikatelský subjekt bez vhodné informační struktury připomíná 65letého muže, který běží v noční košili obut do dámských lodiček a věří, že může vyhrát olympijský maratón.

Instituce jsou smluvní systémy, které spojují lidi; jsou dřímajícími základy dnešního světa. Jedná se o společenské struktury, které lidé vytvářejí k prosazování stability a předvídatelnosti. Dnešní dosud běžná hierarchická organizace podnikatelských subjektů je však pro tento účel málo vyhovující: Její zaměstnanci se totiž staví čelem ke svému generálnímu řediteli a obrací se zády k zákazníkům - jedinému zdroji příjmů organizace. Byrokratická firma je v současném světě příliš malá k účinnému podnikání a příliš velká pro účelné experimentování. Firmou budoucnosti se postupně stávají virtuální aliance elektronicky propojených subjektů spojených v daném okamžiku společným zájmem.

Hodnoty nejsou omezeny pouze na etiku chování - mají nesmírnou moc; jsou všudypřítomné a ovlivňují všechny naše myšlenky i skutky. Vedou společnost k jednotě i konfliktům. Hodnoty se také mění, bohužel však velmi pomalu. Jsou v geografickém smyslu svobodné, posunují se za lokální hranice a propojují se díky fungování prostředků ICT v mohutných fúzích. Vzniká tím nebezpečí konfliktu mezi základními (kulturně-civilizačními), institucionálními a aspiračními hodnotami.

Dnešní svět je vystaven potřebě řešit složité problémy. Pokoušíme se často hledat jejich jednoduchá řešení, ale je to marné a zbytečné. Složité problémy totiž mají pouze složitá řešení, pokud jsou vůbec řešitelné. Se složitými problémy, které neumíme vyřešit, se musíme naučit žít. Inteligence a nehmotné hodnoty jdou přitom ruku v ruce. Problém s inteligencí je v tom, že je nehmotná; je obtížné jí popsat, vysvětlit její využití a ohodnotit jeho přínos. Politikové se dodnes zabývají tím, kolik kilogramů čeho se smí či nesmí přesunout z jedné části světa do druhé. Ale vůbec si nevšímají toho, že miliardy bitů (informace) cestují po celém světě rychlostí světa.

Pro vedoucí představitele společnosti i dnešních organizací je aktuální respektovat toto varování:

Je to náročné a přemyšlení o nových řešeních často bolí; je jednodušší přijímat již hotová "osvědčená" řešení stávajících problémů. Ale to je cesta k průměrnosti a ta k vítězství v dnešním globálním světě společnosti znalostí nevede. Vítězí jen organizace, které přicházejí s novým, usilují o permanentní inovace.

Přechod stabilního okolí do podoby dnešního dynamicky proměnného prostředí globálního světa ovlivňuje koncepci využití prostoru pro inovace, jak naznačuje schéma na obr. 1. Nová koncepce inovačních řešení se opírá o hodnotové pojetí inovací. Je založena na vyhledání dalších faktorů (kromě tří klasických: kvalita, cena a podmínky dodávky), které jsou rozhodující pro zvýšení zájmu potenciálních zákazníků o jejich pořízení. Spolu s tím musí organizace identifikovat dosud nenaplněné potřeby, požadavky a přání zákazníků (v oboru i za jeho hranicemi) v zájmu odhalení nových příležitostí ke zvýšení hodnoty nabízených produktů a služeb.

Analýza stavu v oboru je nutná pro posouzení toho, zda v zájmu úspěchu inovace bude organizace muset investovat do nových či modernizace stávajících zařízení a do vybudování nových či úprav stávajících distribučních cest. Rozhodnutí o výši investic ovlivňuje intenzita konkurence v oboru a vliv, který má značka organizace na rozhodování zákazníků o pořízení nabízené inovace. Inovace samotná při předpokládaném průběhu jejího životního cyklu na cílových trzích determinuje požadavky na podporu svého prodeje komplementárními službami a dodavatelskou infrastrukturou.

Obr. 1 Využití prostoru pro inovace při přechodu do dynamicky měnícího se prostředí
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

3. Využití ICT při podpoře inovačních aktivit

Konkurenční výhody, vyvolané postupným vylepšováním kvality a užitných vlastností organizací nabízených inovací produktů nebo služeb, ztrácejí svou účinnost po dosažení stavu, kdy je překonáno zákazníkovo očekávání. Pak jsou zdrojem konkurenčních výhod jiné vlastnosti nabídky, především uživatelská flexibilita a snadná dostupnost inovací. Dříve unikátní produkty se díky tomuto posuvu charakteru konkurenční soutěže - prostřednictvím jejich postupné modularizace - stávají komoditou snadno dostupnou prakticky všem zákazníkům. To je také případ inovací nabídky prostředků ICT.

V okamžiku kdy modularita řešení nového produktu nebo služby a přesun do kategorie komodit vyvolá to, že atraktivní ziskové marže mizí v určitém místě hodnotového řetězce, dochází ke vzniku příležitosti získat vysoké výnosy v jiných místech řetězce. Organizace musí na tuto skutečnost reagovat změnou dosavadní orientace své podnikatelské (v podstatě inovační) strategie a reflektovat také to, že hodnotové pojetí inovačních aktivit většinou vede k rekonstrukci hranic stávajících trhů.

Dochází tak k:

1. Překonání hranic odvětví: inovace představují alternativní nabídky produktů/služeb, schopných pro zákazníky vykonat stejnou "práci" jiným způsobem, obvykle díky uplatnění prostředků ICT jako jednoho z modulů inovačního řešení.
2. Vyhledání nových skupin zákazníků: nalezení zákazníků, kteří potřebují vykonat stejnou "práci", ale stávající nabídka pro ně není dost dobrá (cenou nebo uživatelskou náročností), když moduly ICT snižují cenu i náročnost obsluhy.
3. Posouzení možností nabídky doplňkových produktů/služeb: nabídka celého souboru nástrojů, který zákazníkům umožní vykonat jimi požadovanou "práci" komplexně, což může být výsledkem integrace uživatelských funkcí prostřednictvím ICT modulů.
4. Zohlednění emočních vlastností nabízených produktů/služeb: organizace musí zákazníkovi nabízet nejenom vykonání potřebné "práce", ale také uspokojivý pocit i estetický zážitek z nákupu produktu/služby, což prostředky ICT výrazně usnadňují.
5. Zaměření do budoucnosti: organizace musí účelově anticipovat budoucí vývoj potřeb, přání a požadavků zákazníků a, pokud možno, podílet se na jeho vytváření.

Architektura produktu definuje jeho základní skladební části (subsystémy resp. moduly) a způsob jejich vzájemné interakce při dosahování požadovaných provozních a uživatelských vlastností. Unikátní architektura přispívá k optimalizaci provozních vlastností produktu ve smyslu jeho funkčnosti, výkonnosti a spolehlivosti. Integrovaná produkce uvnitř organizace zajišťuje její plný vliv na tyto charakteristiky produktu. Modulární architektura je základnou pro zabezpečení komerční flexibility (rychlost dodávky, cena) produktu, omezuje však jeho funkční koncept (kreativitu projektantů), který musí využívat standardní moduly. Unikátní a integrovaná architektura nabízených produktů ztrácí svou komerční účinnost při naplnění zákazníkova očekávání ve prospěch modulární architektury kombinovaně vytvářených produktů. Komerční flexibility je tak dosahováno na úkor provozní výkonnosti!

Modulární, kombinovaně vytvářený produkt získává konkurenční výhody (je z pohledu zákazníka dost dobrý), pokud rozhraní mezi jeho jednotlivými částmi umožní efektivní využití výhodných provozních vlastností jednotlivých modulů. Pokud vývoj zákazníkových potřeb a očekávání vyvolá situaci, kdy některý z modulů svou výkonností již nenaplňuje očekávání nebo je některé z existujících rozhraní nekompatibilní s potřebami uplatnění všech vlastností modulu, vzniká potřeba návratu k integrované koncepci univerzálního produktu.

Místo hledání odpovědi na otázku, v čem jsou konkurenční výhody dnes, by si proto měli manažeři dnešních organizací pokládat mnohem důležitější otázku: Co musíme zvládnout dnes a co zítra, abychom dokázali s předstihem reflektovat vývoj potřeb a očekávání zákazníků? Marketingový výzkum je významným zdrojem inovačních podnětů, není však jediným a jeho výsledky (založené na tom, co již bylo) nelze proto přeceňovat. Je nutné věnovat stejnou pozornost i okolnostem (tomu, co teprve bude), které ovlivňují zákazníkovo rozhodnutí o pořízení nabízeného produktu (inovace).

Organizace orientují své inovace téměř výhradně na tradiční zákazníky. Zaměřují se tak na jejich udržení - na ochranu před výsledky inovačních aktivit konkurentů. Organizace díky tomuto věnují velkou část svých využitelných zdrojů na realizaci defenzivních aktivit. Nadějnější příležitosti pro další dlouhodobý rozvoj organizace však tvoří ofenzivní aktivity organizace při budování nových trhů!

Mnoho organizací nevyužívá tyto příležitosti, protože nedokáže změnit návyky svého myšlení a snaží se o získání nových příležitostí prostřednictvím funkcí již vybudovaných organizačních struktur při poměrně rigidním plánování inovačních řešení. Nedokáže změnit své stávající aplikace ICT v nástroj změny chování organizace. Úspěšně oslovit nové zákazníky a zajistit si jejich loajalitu však totiž organizace dokáže pouze tehdy, bude-li své inovace realizovat prostřednictvím nových autonomních organizačních jednotek a nově vybudovaných distribučních cest!

Spolu s tím jak získává zabezpečování obsluhy globálních trhů charakter obslužné sítě vzájemně provázaných subjektů narůstá potřeba přehodnotit dosud používané postupy, kterými je zajišťován vstup nových produktů či služeb na jednotlivé cílové trhy.

4. ICT a budování strategických aliancí

Mnohé produkty, nabízené na globálních světových trzích, jsou vytvářeny různými subjekty (jinde je produkt vyvíjen, jinde jsou vyráběny jeho komponenty, na jiném místě je dokončována finální montáž atd.). To vyžaduje respektovat vliv souběžně vznikajících sítí sociálních, komerčních a transportních podmínek, které vstup nových produktů na trh mohou zkomplikovat či naopak, zjednodušit. Dochází ke změně konceptu konkurenční výhody - konkurenční soutěž na globálních trzích je soutěží strategických aliancí, podnikatelských ekosystémů (clusterů). Přitom většina dnešních strategických aliancí je virtuální a jejich fungování je zajišťováno vzájemnými vazbami jednotlivých článků aliance v elektronickém prostředí prostředků ICT. Strategické aliance mají v globálním světě globální charakter: umožňují těsnou spolupráci mezi subjekty regionálně značně vzdálenými (např. z různých kontinentů).

Každá - tedy také virtuální - síť vytváří silnou ekonomickou pozici. Jejím prostřednictvím nabízené produkty/služby jsou levnější a jejich spektrum je přitom dostatečně široké (to menší sítě nezajistí). Produkty nabízené rozsáhlejší sítí většinou přinášejí zákazníkovi vyšší hodnotu a determinují tak jeho spotřebitelské návyky. Má-li inovace prorazit na globálním trhu, musí její tvůrce ovlivnit změnu chování řady firem, představujících články rozsáhlé sítě subjektů, spolupracujících při řízení distribučních kanálů, cest po kterých se inovační nápad mění na nový produkt/službu, nabízející svému uživateli vysokou přidanou hodnotu. Organizace, představující článek distribučního kanálu (podnikatelského ekosystému) musí porozumět mechanismům, které udržují rovnováhu (status quo) na cílových trzích a při využití získaných znalostí tuto rovnováhu postupně narušovat vlastními inovačními aktivitami.

Čím jsou sítě mohutnější, tím menší je jejich počet a soustřeďují se kolem několika významných hráčů, kteří tvoří kořen clusteru, virtuální strategické aliance. Chce-li vedení organizace uspět s připravenou inovací, musí pro její uvedení na trh získat podporu kořene clusteru - pak většinou získá podporu všech článků sítě. Organizace proto většinou musí připravit pro vstup na trh takové inovační řešení, které je komplementární s nabídkou celého clusteru. To jí otevře cestu k ovlivňování chování ostatních článků sítě v požadovaném směru její strategické volby.

Úspěšný výsledek vstupu inovace na cílový trh je podmíněn tím, do jaké míry přijímaná opatření vyvolají potřebnou (a očekávanou) reakci ostatních článků sítě. Organizace může posílit účinnost svého inovačního rozhodnutí tím, že získá podporu pro nabídku svého - s nabídkou aliance komplementárního - produktu na bázi nabídky podílu na výnosech z jejího komerčního úspěchu firmě, kolem které je celý cluster vybudován. Pak může přesvědčit ostatní články sítě (clusteru), aby změnily své chování, protože své chování již změnily její jiné (a významné) články. V zájmu vytvoření podmínek pro úspěšný vstup inovace na cílový trh musí organizace zaměřit svou pozornost na to, aby přesvědčila tři skupiny subjektů: ty, které mohou k úspěchu inovace přispět, ty, které zajistí dostupnost inovace pro konečné uživatele, a konečné uživatele samotné.

Vedení organizace přitom může využít jeden ze tří možných přístupů k zabezpečení výnosů z uvedení nového produktu na cílový trh, které charakterizuje obsah následující tabulky.

Tab. 1 Přístupy uplatňované při uvedení nového produktu na trh
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

První podmínkou úspěšné volby možného přístupu je uvědomit si, jaký charakter konkurenční soutěže v oboru panuje: zda má aliance nabízet integrované univerzální produkty nebo modulární produkty vytvářené kombinovaně. A zároveň je nutno respektovat praxí prověřenou skutečnost, že o získání vysokého podílu na celkových výnosech z dodávané inovace nerozhodují klíčové způsobilosti jednotlivých článků sítě. Platí zásada:

Konkurenční soutěž mezi strategickými aliancemi je zaměřena na to, co nejvíce uspokojí potenciálního zákazníka v jakémkoliv místě sítě; není o tom, v čem je který z článků aliance individuálně nejlepší!

Literatura

1. PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006. ISBN 80-86946-10-X

O autorovi

Profesor Zbyněk Pitra je čestným členem České manažerské asociace (ČMA) a v současnosti působí jako nezávislý konzultant v oblasti zvyšování podnikatelské výkonnosti firem. V letech 1997-2006 byl vicepresidentem ČMA, od roku 2006 je předsedou Rady expertů ČMA. Dlouhodobě působil na vysokých školách v SRN a USA, je autorem 25 knih a učebních textů a více než 350 odborných článků a příspěvků (publikovaných doma i v zahraničí).

07.07.2008 - Zbyněk Pitra